Seu contrato de BPO remunera o problema

há 2 dias

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Há uma conversa recorrente entre empresas e seus parceiros de atendimento terceirizado. A empresa reclama que a qualidade caiu, que o cliente repete o contato, que o atendente não resolve. O parceiro responde que está cumprindo o nível de serviço, o tempo médio e o absenteísmo acordados. Os dois têm razão. E é exatamente esse o problema.

O contrato foi escrito para medir a operação, não o resultado para o cliente. E o que o contrato remunera é o que a operação entrega. Não por má-fé de ninguém, mas porque organizações respondem a incentivos com muito mais consistência do que respondem a discursos.

O problema tem nome: agente e principal

A teoria econômica descreve essa situação há décadas. Em 1976, Michael Jensen e William Meckling formalizaram o chamado problema de agência: quando alguém (o principal) contrata outro (o agente) para agir em seu nome, os interesses dos dois nunca são idênticos, e a informação é assimétrica. O agente sabe mais sobre a própria operação do que o principal. O contrato é a ferramenta que tenta alinhar os dois.

No atendimento terceirizado, a empresa quer clientes com problema resolvido, com pouco esforço e baixo custo total. O parceiro quer margem, previsibilidade e renovação. Esses objetivos só convergem se o contrato fizer com que convirjam. Na maior parte dos contratos de mercado, não fazem.

O que cada modelo de remuneração ensina à operação

Cada forma de pagar o parceiro produz um comportamento previsível. Vale olhar sem ingenuidade.

Modelo de remuneração	O que o parceiro aprende a otimizar	Risco para o cliente
Por posição de atendimento (PA) ou pessoa alocada	Ocupação e quadro completo	Nenhum incentivo para reduzir contatos; mais demanda justifica mais posições
Por hora ou minuto logado	Tempo conectado	Chamadas mais longas e contatos repetidos aumentam a receita
Por contato ou transação atendida	Volume e velocidade	Encerrar rápido e deixar o cliente voltar é lucrativo
Por resultado (resolução, retenção, venda)	O indicador escolhido	Bom alinhamento, se o indicador for auditável e não manipulável

Nos modelos por posição, por tempo ou por transação, o contrato tende a pagar pela repetição. No contrato por transação, cada novo contato é faturamento. No contrato por posição, volume alto justifica capacidade contratada. Nem todo fornecedor se beneficia da reincidência. O problema surge quando eliminar contatos não traz benefício econômico ao fornecedor. Quando um parceiro trabalha para eliminá-los, faz isso apesar do contrato, e não por causa dele. A pergunta que deveria orientar a negociação é simples: o contrato recompensa a resolução definitiva ou a capacidade de continuar atendendo?

Por que os indicadores tradicionais não resolvem

A resposta comum é acrescentar indicadores ao contrato: nível de serviço (o clássico 80/20), tempo médio de atendimento, nota de monitoria, CSAT. Todos têm utilidade. Nenhum, isoladamente, resolve o desalinhamento.

O nível de serviço mede a rapidez para atender, não a capacidade de resolver. O tempo médio, quando vira meta, empurra o atendente a encerrar antes da hora. A nota de monitoria mede aderência a roteiro, que nem sempre é o que o cliente precisava. O CSAT respondido logo após a ligação captura cordialidade, mas não sabe se o problema voltou na semana seguinte.

Há ainda um efeito bem documentado. O economista Charles Goodhart o descreveu em 1975, e a antropóloga Marilyn Strathern deu a ele a formulação mais conhecida, em 1997: quando uma medida vira alvo, deixa de ser uma boa medida. Contratos com muitos indicadores operacionais e multas associadas produzem operações especializadas em cumprir indicadores. A experiência do cliente fica no espaço que nenhum deles mede.

Um referencial em três camadas

Uma alternativa é o SLX (Service Level Experience), referencial já discutido aqui no blog. O SLX não elimina os indicadores de SLA. Ele os integra a uma estrutura que também considera a resolução do problema e a percepção do cliente. As três camadas participam da governança. Pesos e consequências contratuais dependem da maturidade da operação, da confiabilidade dos dados, da modalidade de contrato e da parcela de resultado que cada parte controla.

Camada 1 — Desempenho operacional. Nível de serviço, abandono, aderência à escala. São condição de existência da operação. Devem ser cumpridos, mas não devem ser a principal fonte de remuneração variável.
Camada 2 — Resolução do problema. FCR e taxa de rechamada, medidos pela ótica do cliente, e não pelo status do chamado. É a camada que o SLA ignora e a que neutraliza o incentivo perverso do tempo médio: quando a resolução tem peso real no contrato, encerrar sem resolver deixa de compensar.
Camada 3 — Percepção do cliente. CSAT e CES transacionais e, em operações maduras, o impacto emocional da interação, capturado por análise de fala e texto. Mede como o cliente viveu o atendimento e protege contra a resolução fria e transacional.

O ponto metodológico mais importante é a ordem de implantação. Não se remunera por um indicador em que as duas partes ainda não confiam. A transição funciona em três ondas de aproximadamente noventa dias cada:

Medir junto (dias 1 a 90). Nada muda no contrato. As partes fecham fórmula, fonte de dado, janela e regra de exclusão de cada indicador, constroem juntas a primeira árvore de causas e formam a linha de base. Toda contestação metodológica deve aparecer aqui, antes de o número valer dinheiro.
Governar junto (dias 91 a 180). O painel das três camadas entra na reunião de resultados com o mesmo peso de agenda, ainda sem consequência financeira. Nascem os planos bilaterais: o parceiro ataca a parcela que controla, a contratante ataca a dela, no mesmo painel.
Remunerar junto (a partir do dia 181). A parcela variável passa a considerar as três camadas nos pesos acordados, com metas conservadoras em relação à linha de base no primeiro ciclo.

A duração varia com a operação. O que não muda é não pular etapas.

O cuidado que o contrato não pode esquecer: a causa que não é do parceiro

Remunerar por resolução tem uma armadilha séria. Boa parte da reincidência não nasce no atendimento. Nasce na fatura errada, no sistema que não permite ao atendente resolver, na regra comercial que gera reclamação, na comunicação confusa enviada pela própria empresa.

Se o contrato penaliza o parceiro por causas que ele não controla, ele vai contestar todos os números, e com razão. A saída é classificar as causas em uma árvore que separe o que é atribuível ao atendimento do que nasce na contratante: produto, política, sistema, processo. Só os casos controláveis pelo parceiro alimentam bônus ou penalidade da parcela dele. Causas da contratante geram plano, dono e prazo no mesmo painel. Causas indeterminadas ficam fora de penalidade até serem revistas. Sem essa bilateralidade, o modelo vira cobrança unilateral e perde legitimidade em poucos meses.

Essa separação tem um efeito colateral valioso. Pela primeira vez, a empresa enxerga com clareza quanto da demanda do atendimento ela mesma fabrica. E descobre que parte relevante do custo do contrato é, na verdade, custo de falhas internas pago a um terceiro.

Dividir o ganho, não só a culpa

O passo seguinte, mais maduro, é o compartilhamento de ganho. Se o parceiro identifica e ajuda a remover uma causa de contato, o volume cai. Em um contrato por posição ou por contato, isso reduz a receita dele. Ou seja, o contrato pune o fornecedor que melhora a experiência.

Um mecanismo possível é o compartilhamento de ganhos: parte da economia demonstrada pela redução de demanda evitável volta ao parceiro por um período acordado. Funciona só com critérios de atribuição, linha de base, custos realmente evitáveis e regra de apuração aceita pelas duas partes. Não é a única forma de alinhar interesses. Mas faz o fornecedor ganhar quando o volume cai, e não só quando ele sobe.

Limites que precisam estar claros

Três limites merecem atenção antes de redesenhar o contrato.

O primeiro é jurídico. A contratante pode definir a experiência esperada, os indicadores e a governança. Não pode dirigir o trabalho cotidiano dos empregados do parceiro, definir escala individual, aplicar punição ou substituir a liderança empregadora. Quando a equipe da contratante começa a dar ordem direta a atendentes do parceiro, surge um risco trabalhista. Por isso, essa fronteira precisa ser desenhada com o jurídico das duas partes desde o início.
O segundo é de dados. Medir resolução real exige cruzar contatos por cliente ao longo do tempo, o que envolve dados pessoais. O compartilhamento de bases precisa ter finalidade definida, acesso mínimo e base legal clara, conforme a LGPD.
O terceiro é de capacidade. Um parceiro remunerado por resolução precisa de autonomia para resolver: alçadas, acessos, base de conhecimento atualizada.

Exigir resultado sem conceder poder de decisão é apenas transferir a culpa.

Por onde começar

Antes da próxima renovação, vale responder a uma pergunta simples: se o volume de contatos cair pela metade amanhã, o meu parceiro ganha ou perde? Se a resposta for “perde”, o contrato está remunerando o problema.

A partir daí, três movimentos são suficientes para iniciar a mudança: medir reincidência por cliente e assunto junto com o parceiro, classificar os motivos por governabilidade e incluir na renovação uma cláusula de transição para remuneração por resolução. Não é necessário mudar tudo de uma vez. É necessário mudar a direção.

A experiência que o cliente vive na central terceirizada é a experiência da marca. O cliente não sabe, e não precisa saber, quem é o empregador do atendente. Ele sabe apenas se precisou ligar de novo.

Vai renovar ou renegociar o contrato com o seu parceiro de atendimento? A HuCe apoia o desenho de indicadores e da governança SLX. Fale com a gente: hucedesign.com.br/contato

Referências: Jensen, M. C.; Meckling, W. H. “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”. Journal of Financial Economics, v. 3, n. 4, 1976 · Goodhart, C. A. E. “Problems of Monetary Management: The U.K. Experience”. In: Papers in Monetary Economics, v. I. Sydney: Reserve Bank of Australia, 1975 · Strathern, M. “‘Improving Ratings’: Audit in the British University System”. European Review, v. 5, n. 3, p. 305–321, 1997 · Brasil. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018 (LGPD).