As responsabilidades da área de CX

Tenho acompanhado muitas empresas definirem sua estratégia de experiência do cliente renomeando o pós-venda ou o serviço de atendimento ao cliente (SAC) com o nome de CX ou ainda utilizando a estrutura da área de sucesso do cliente para trabalhar a experiência do cliente. Muitas das empresas que adotam essa estratégia de gestão da experiência dos clientes tem em comum o fato de serem focadas em métricas de atendimento e conversão de vendas. E embora por vezes já possuam alguma métrica como NPS, CSAT ou CES, a limitação dos escopos de cada área restringe as mudanças necessárias às suas responsabilidades atuais.

Do meu ponto de vista, é impossível começar a desenvolver uma boa estratégia de experiência do cliente anterior a uma avaliação honesta das lacunas de qualidade do negócio como um todo. A CXPA (Customer Experience Professionals Association), recomenda que, para que um programa de experiência do cliente tenha sucesso, a empresa e seu corpo diretivo devem focar em 6 pilares:

1. Estratégia;

2. Cultura centrada no cliente;

3. Voz do cliente;

4. Melhoria e inovação do design de experiência;

5. Métricas; e

6. Adoção organizacional.

1. Estratégia

• Uma estratégia de experiência do cliente começa com o compartilhamento do valor do cliente para o negócio. A identificação desse valor tem como consequência a definição de independência e responsabilidade que permitem que os colaboradores da linha de frente decidam as ações que devem tomar para atender melhor os clientes sem precisar escalar o atendimento ou as ações a todo o tempo.

• Uma estratégia de experiência do cliente bem definida, faz que que a experiência do cliente ofertada seja um facilitador para o sucesso dos negócios. Ela deve ser consistente, integrada e proativa e com foco na melhoria contínua.

• Criar uma estratégia de experiência do cliente traz a visão da empresa perante essa disciplina, assim ela se torna o norte para tomada de todas as decisões que afetem o cliente, desde decisões de mudanças processuais, até mesmo com relação a produtos que a empresa deve ou não lançar no mercado.

• A estratégia de clientes deve ser a primeira responsabilidade para a criação de uma área de CX, pois é ela quem irá definir como outros cinco pontos são abordados.

2. Cultura centrada no cliente

• Novamente a cultura da empresa aparece. É praticamente impossível promover melhorias sustentáveis na experiência do cliente sem colocar foco na cultura corporativa. A cultura de uma organização define o que, o como e o onde as práticas corporativas de fato acontecem.

• A cultura centrada no cliente é diferente para cada empresa. Um bom início para começar a entender qual é o “estilo” que melhor se adapta a sua realidade, a empresa pode criar uma lista do que significa “o cliente em primeiro lugar” para ela, e a partir desse ponto ajustar ou criar processos, operações, cultura e comportamentos que transformem essa lista em realidade.

• Mudar a cultura de uma empresa é difícil, por essa razão é essencial que a alta direção sempre esteja falando e agindo sobre isso. Lembrar que o cliente está em primeiro lugar é a parte fácil, o complicado é fazer com que times e canais multidisciplinares trabalhem juntos em benefício do cliente. Como venho repetindo como um disco riscado, o maior risco nessa etapa é a permanência de silos corporativos, assim a condução da liderança para a quebra deles é essencial.

• Pode-se reduzir esse risco por meio da vinculação de remuneração variável aos índices de satisfações dos clientes, mas, mesmo assim, caso não haja mudança de cultura, é improvável que haja uma mudança sustentável a longo prazo.

  
  

3. A voz do cliente

A visão e a compreensão do cliente são as bases de um programa real de experiência do cliente. É um princípio que a área ou a pessoa de CX internalize os desejos e as frustrações do cliente e ajude o restante da organização entendê-los para que se tornem ações aplicadas no dia-a-dia.

Programas típicos de VOC (Voice of Custumer) combinam dados empíricos, transacionais, qualitativos e quantitativos para ajudar a empresa enxergar o seu cliente na empresa, utilizando normalmente além dos dados, um ou mais mapas de jornada do cliente.

Um mapa de jornada do cliente, como já falei aqui, é uma representação visual da experiência do cliente por meio de seus olhos. Esses mapas mostram o que os clientes fazem, pensam e sentem não apenas considerando os pontos de contato com a empresa, mas desde a decisão de consumo até o final de sua experiência com o produto ou serviço. A jornada que está sendo mapeada pode variar de uma experiência de ponta a ponta a sub-jornadas específicas.

Esse tipo de trabalho envolve pesquisa de clientes, levantamento de dados e, se for do tipo blue print (meu favorito), mapeamento de processos e sistemas internos. O grande trunfo da utilização dessa ferramenta é que se permite que todos, desde as linhas de frente até a presidência da empresa, entendam a experiência do cliente e onde as melhorias são mais necessárias. Um mapa eficaz ajuda a criar empatia frente ao cliente, auxiliando nos esforços de mudança de cultura.

4. Melhoria e inovação do design de experiência

• Uma vez que a voz do cliente tem espaço dentro da empresa, suas dores ficam evidentes e a organização precisa “se mexer” para melhorar a experiência ofertada com base nos insights e gaps identificados.

• O cliente não enxerga áreas corporativas, mas uma entidade única e por isso é importante que nesse momento os responsáveis por CX não só identifique as necessidades de melhoria, mas principalmente trate-as como projetos corporativos[1] que olhem do início ao fim as iniciativas com o intuito que os resultados finais sejam consistentes, interagindo a todo momento com todas as áreas envolvidas.

• Usualmente, uma estrutura de design de experiência do cliente comum é composta de cinco fases, que em muitos pontos é muito similar ao design thinking, o que faz dessa técnica muito utilizada nessa fase.

  • Alinhar

    • A primeira fase foca no alinhamento com a alta direção da empresa sobre quem é seu cliente, quais as jornadas devem ser mapeadas e qual deve ser a equipe multidisciplinar de apoio que trabalhará junto com a área de CX. 

    • É nessa fase que CX realiza um exercício de planejamento que identifique funções e responsabilidades individuais, bem como um cronograma de entregas das demais fases dessa etapa.

  • Descobrir

    • Nesse momento a área de CX se concentra em obter uma compreensão profunda do cliente ou persona. Uma persona é um tipo específico de cliente, tipicamente distinguido por diferenças comportamentais.

    • Nessa fase também é feita uma revisão completa das interações e dos dados coletados ao longo da jornada do cliente. É comum aqui o uso de sessões facilitadas que trabalhem essa etapa por meio de dinâmicas e ferramentas que visam a construção de empatia, identificação de emoções, necessidades, ações e pontos de dor que os clientes experimentam em cada ponto de sua jornada dentro da empresa. Enriquece também o momento se houver possibilidade de revisões competitivas e de tendência de mercado.

  • Descrever

    • Com a jornada do cliente do cliente definida, a terceira fase vem torná-la visual e amigável para toda organização. Essa parte é importante pois permite que a organização veja como seu cliente se movimenta durante sua jornada e identifica de maneira clara os pontos que geram atritos ou barreiras (pontos de dor) que devem ser resolvidos.

    • Nesse fase, com os pontos que devem ser resolvidos mapeados, a equipe de CX deve se munir de dados empíricos, transacionais e de satisfação e junto com a alta direção definir uma priorização de solução, considerando além dos dados, a estratégia da empresa com base nos tipos de clientes afetados. Uma vez que os pontos de dor são priorizados, exercícios de brainstorming devem ser realizados para projetar estratégias para enfrentá-los[2].

  • Desenhar

    • Nesta fase começa a parte que gera visibilidade para a área de CX na empresa. Aqui são entregues novos conceitos e novas experiências que serão ofertados para resolver os problemas mapeados e descritos nas etapas anteriores.

    • Como no mapeamento da jornada, os desenhos de cada interação aqui trabalhadas são focados em personas ou segmentos de clientes específicos, visto que o objetivo é entender quais mudanças e experiências serão mais úteis para resolver suas necessidades e suas frustrações.

    • Uma vez que você tenha uma ideia do que, do onde e do como cada interação é mais útil para aquela persona, a equipe envolvida pode começar a mapear a futura jornada do cliente.

    • Nessa etapa a equipe envolvida no projeto usualmente já possui os dados e as priorizações de problemas mais críticos e, partindo disso, começa a definição dos conceitos de alta a baixa importância para melhorar os resultados apurados; em seguida, o custo ou esforço de cada iniciativa é documentada para identificar quick wins (esforço vs. importância a partir da visão do cliente) e investimentos estratégicos (esforço vs. impacto).

  • Desenvolver e implementar

    • Com as prioridades e soluções definidas, chega a hora de agir. E à medida que se desenvolve, testa (quando possível, com clientes reais) e implanta as novas experiências, é importante considerar quem incluir na equipe.

    • O sucesso dessa etapa está vinculado diretamente a um bom planejamento que associe qualidade, processos e comunicação. Isso porque é quase certo que as ações dessa etapa irão requerer mudanças transversais e multifuncionais, e se não bem pensadas, podem ser implantadas com visão departamental que poderão criar mais pontos de dor para seus clientes ao invés de dirimi-los. Também é importante aqui incluir controles para medir o sucesso ou não da ação.

5. Métricas

• Juntamente com a voz do cliente, os resultados de métricas é um objetivo muito comum dos programas CX.

• As métricas específicas variam de empresa para empresa, embora existam várias que são comuns. Algumas equipes de CX são apaixonadas por métricas e cada uma defende as que usa como sendo as melhores.

• Existem diversas métricas utilizadas, que podem ser melhor conhecidas aqui e aqui sobre como e o que medir de acordo com os resultados que desejam ser alcançados. O importante aqui é entender quais tipos de medições devem ser feitos, sendo os mais relevantes aqueles que:

  • Solicitam feedback aos clientes;

  • Analisam métricas de atendimento ao cliente;

  • Analisam dados de clientes sem falar com eles;

  • Monitoram mídias sociais (feedbacks não solicitados).

    
    

6. Adoção organizacional

• O maior desafio da equipe CX é ajudar a empresa a adotar uma abordagem focada no cliente. Já é um assunto recorrente em meus artigos sobre como essa mudança cultural pode ser difícil em empresas que não nascem com o cliente no centro do seu negócio.

• Para apressar a adoção desse tipo de visão, é cada vez mais comum vincular o pagamento de remuneração variável às métricas de experiência dos clientes, como mencionado antes. Embora algumas organizações tenham tido sucesso com esse método, ele introduz riscos significativos, como visto em organizações onde os funcionários burlam o sistema, solicitando aos clientes altas classificações ao avaliá-los.

• Outro caminho que pode ajudar uma organização a adotar esse novo jeito de trabalhar, é divulgando amplamente os resultados medidos pela equipe de CX. Quanto mais rápido os feedbacks dos clientes chegarem na organização, mais provável e rápido os funcionários os usem para promover melhorias. Além disso, com toda a organização ciente das métricas, mais facilmente a conscientização sobre a importância de medir e gerenciar a experiência do cliente é internalizada pela empresa.

[1] O profissional de CX mais que um responsável por uma jornada bem desenhada, é também responsável pela implantação e validação das melhorias desejadas para o atendimento pleno do cliente. Por essa razão é desejável que os profissionais de CX tenham conhecimento pleno de gestão de projetos e otimização de processos, pois é necessário garantir que a solução implantada seja sólido, confiável e consistente.

[2] Particularmente nessa fase, eu sempre gosto de elencar os problemas de impacto vs. quantidade de clientes atingidos de modo a facilitar a priorização de tratamento de problemas.