Comprovando o Valor da Área de Experiência do Cliente nas Organizações

Aline Pitondo Monteiro
25 de mar.
12 min de leitura

Em um mercado cada vez mais competitivo e orientado por dados, a experiência do cliente (CX) ainda é tratada como uma prática periférica em muitas organizações. No entanto, em um cenário onde os mercados se tornam cada vez mais competitivos e orientados por dados, a mensuração do valor de CX é essencial para consolidar sua posição como uma alavanca estratégica. Cabe aos líderes de CX não apenas demonstrar a relevância de seus investimentos, mas também posicionar a disciplina como um pilar indispensável para a resiliência e o crescimento empresarial.

Para assegurar maior comprometimento organizacional e alocação orçamentária adequada, torna-se imprescindível que os líderes de CX avaliem o desempenho de sua função por meio de quatro dimensões fundamentais: sucesso do negócio, engajamento organizacional, cultura de CX e eficiência operacional.

Durante esse artigo, busco explicar como identificar as métricas essenciais em cada uma dessas categorias, propondo potenciais fontes de dados a fim de fundamentar o processo de avaliação.

Contra números não há argumentos

Embora o CX tenha ganhado relevância nos últimos anos, ele ainda é frequentemente percebido como um custo operacional, em vez de um diferencial estratégico. Como consequência, a mensuração do valor gerado por iniciativas de CX — seja em termos financeiros ou na contribuição para outras áreas da organização — continua sendo negligenciada. Além disso, poucas organizações conseguem avaliar de forma estruturada aspectos como produtividade e impacto na experiência das partes interessadas, limitando a capacidade de CX de influenciar decisões estratégicas e justificar investimentos.

Essa falta de mensuração deixa as áreas de CX vulneráveis à redução de sua influência e, frequentemente, a cortes orçamentários. Nessas condições, as equipes de CX enfrentam o desafio de encontrar soluções criativas para demonstrar impacto e melhorar seus indicadores-chave, muitas vezes operando com ações de baixo custo, ou até mesmo custo inexistente, dentro das limitações do orçamento empresarial.

Por que temos que falar de CX agora?

O "boom" da implantação de áreas de CX no Brasil, observado entre 2015 e 2022, deu lugar a um declínio no interesse por abordagens estruturadas e estratégicas. Esse enfraquecimento reflete, em parte, a confusão de muitas organizações ao equiparar CX a funções operacionais, como Atendimento ao Cliente, Sucesso do Cliente (CS) e Experiência do Usuário (UX/UI). Esse equívoco dilui a essência de CX como disciplina estratégica, reduzindo sua relevância no cenário corporativo. Essa diluição da essência de CX é corroborada com a pesquisa State of CX Teams Survey, da Forrester (2023), onde apenas 16% dos líderes globais de CX consideram o envolvimento executivo uma prioridade, refletindo dificuldade da área em justificar seu valor estratégico.

Sem métricas robustas que comprovem o impacto de CX, as áreas dedicadas à experiência do cliente correm o risco de se tornarem secundárias dentro das empresas, perdendo recursos e relevância estratégica.

Para reverter essa tendência, é essencial que os líderes de CX mensurem, comuniquem e valorizem o impacto de suas iniciativas. Essa abordagem não apenas solidifica o papel de CX como motor de crescimento empresarial, mas também reforça sua posição como uma função indispensável para o sucesso organizacional no longo prazo.

Agora é o momento de elevar o discurso de CX, demonstrando claramente seu valor e assegurando que ele permaneça no centro da estratégia de negócios. A sobrevivência e o impacto da disciplina dependem da capacidade de transformar percepções e conquistar o apoio inquestionável da alta liderança.

1. A falta de apoio executivo está desacelerando CX

As incertezas econômicas e a alta rotatividade nos cargos de liderança têm dificultado o alinhamento estratégico de CX com os objetivos corporativos. Sem demonstrar claramente como a experiência do cliente contribui para resultados tangíveis — como aumento de receita, otimização de custos e retenção de clientes — CX corre o risco de perder relevância no alto escalão. Isso compromete não apenas o engajamento dos líderes, mas também a sustentabilidade da área no longo prazo.

A ausência de apoio consistente da liderança executiva perpetua um ciclo que limita o impacto estratégico de CX e ameaça a sustentabilidade das equipes dedicadas à experiência do cliente. Como resultado, o foco estratégico de CX frequentemente se reduz a questões operacionais, como melhorar a adesão ao produto e reduzir reclamações. Embora essas atividades sejam relevantes para construir a satisfação do cliente, elas representam apenas uma fração do escopo total de CX. A disciplina vai muito além, abrangendo todas as jornadas possíveis que o cliente percorre ao interagir com a organização.

2. Produtividade e Cultura não são suficientes para provar o valor de CX

Embora CX possa impulsionar diretamente o sucesso organizacional — por meio de aumento de receita, redução de custos e fidelização — muitas empresas ainda priorizam métricas mais fáceis de mensurar, como produtividade (ex.: quantidade de projetos apoiados) e cultura (ex.: adoção de comportamentos centrados no cliente). Apesar de relevantes, esses indicadores não são suficientes para conquistar o engajamento dos executivos. A falta de respaldo financeiro sólido, como ROI, compromete a capacidade de CX em se posicionar como uma função estratégica e indispensável.

Embora essas contribuições sejam valiosas, elas, isoladamente, não geram o impacto desejado junto ao alto escalão. Sem um respaldo claro em resultados financeiros tangíveis, como retorno sobre o investimento (ROI), o engajamento executivo tende a ser limitado. Afinal, em um cenário corporativo altamente competitivo e orientado por resultados, fatores financeiros continuam sendo a principal moeda para conquistar apoio e relevância estratégica. Demonstrar o impacto de CX em números concretos é essencial para garantir a longevidade e o fortalecimento da área.

3. A construção de business cases carece de consistência estratégica

A elaboração de business cases ainda não é uma prática consolidada em muitas empresas brasileiras, especialmente entre aquelas de médio e pequeno porte. Essa lacuna é ainda mais evidente na área de CX, onde a dificuldade de demonstrar retornos concretos frequentemente limita a adoção de projetos estratégicos de médio alcance. Para reverter essa situação, líderes de CX devem investir na construção de cases claros, fundamentados em métricas robustas, que evidenciem o valor gerado para o negócio e alinhem as propostas aos objetivos corporativos.

Essa lacuna é especialmente evidente quando se trata de áreas como a experiência do cliente, que frequentemente enfrentam dificuldades para demonstrar um retorno sobre o investimento (ROI) de maneira concreta. Em muitos casos, os business cases são restritos a iniciativas de grande porte, deixando projetos de pequeno e médio alcance sem a devida fundamentação estratégica, o que compromete seu potencial de execução e impacto.

Dada essa realidade, é imperativo que nós, enquanto profissionais de CX, adotemos uma postura proativa e estratégica na reformulação dos business cases que sustentam nossas iniciativas. Essa reformulação deve priorizar a clareza na demonstração do valor gerado por CX, alinhando as propostas às métricas que realmente importam para os tomadores de decisão — como aumento de receita, eficiência operacional e redução de custos.

Com o horizonte de 2025 ai, essa reavaliação dos business cases representa uma oportunidade crucial para reconquistar o apoio de executivos que, porventura, estejam hesitantes quanto ao valor de CX.

É por meio de uma abordagem estruturada e orientada por resultados que será possível reposicionar a experiência do cliente como um pilar estratégico indispensável ao crescimento e à sustentabilidade organizacional.

4. As priorizações em CX demandam maior estratégia

A priorização de iniciativas é uma prática consolidada entre profissionais brasileiros, frequentemente impulsionada por restrições orçamentárias. No entanto, essa prática, muitas vezes, carece de uma análise estruturada que incorpore critérios fundamentais, como retorno sobre o investimento, risco operacional e impacto no cliente. Sem esses elementos, a priorização tende a ser orientada por urgências imediatas, em vez de alinhada a objetivos estratégicos de longo prazo. Ferramentas como o gráfico de Pareto ou técnicas amplamente utilizadas em Product Management, como as práticas de Product Owner dentro do framework Scrum, são exemplos de abordagens já incorporadas à rotina corporativa no país.

Apesar de muitos profissionais brasileiros possuírem uma inclinação natural para priorizar projetos devido a restrições orçamentárias, essa prática frequentemente carece de rigor analítico. Métricas como viabilidade financeira, risco processual e impacto no cliente são raramente integradas às decisões. Para CX se consolidar como uma função estratégica, é fundamental elevar o nível de priorização, adotando critérios consistentes que alinhem os esforços ao impacto organizacional e às expectativas dos stakeholders. Essa lacuna metodológica revela que muitos programas de CX ainda operam em um nível básico de maturidade em suas estratégias de priorização.

A integração desses critérios analíticos é essencial para fortalecer a legitimidade e a relevância estratégica de CX. Isso é particularmente verdadeiro em setores altamente regulamentados, onde o risco deve ser uma variável central na tomada de decisão sobre quais iniciativas priorizar e como sequenciá-las. Ignorar essas análises pode comprometer não apenas a eficiência das iniciativas, mas também o apoio dos stakeholders e a sustentabilidade das práticas de CX a longo prazo.

Portanto, para elevar a experiência do cliente ao patamar de função estratégica indispensável, é imprescindível que as equipes de CX adotem uma abordagem mais rigorosa e criteriosa na priorização de suas iniciativas. A introdução de análises consistentes de ROI, riscos e impacto no cliente não apenas aprimora o processo decisório, mas também reforça a confiança dos stakeholders, consolidando CX como uma força motriz para o crescimento organizacional.

Comprove o valor da sua função de CX com métricas estratégicas e impactantes

Para consolidar a relevância da função de Experiência do Cliente (CX) dentro de uma organização, é essencial demonstrar, de forma inequívoca, o valor que ela gera. Métricas eficazes não apenas justificam a continuidade dos investimentos em CX, mas também fornecem uma base sólida para monitorar e otimizar a eficácia e a eficiência das operações. No entanto, o verdadeiro diferencial está na seleção criteriosa das métricas que realmente medem os impactos que importam para os tomadores de decisão.

Recomendamos que você avalie o impacto da área de CX por meio das seguintes dimensões estratégicas:

1. Sucesso Organizacional

Demonstre como a função de CX contribui para o sucesso de projetos e para os objetivos gerais da organização. Foque em evidenciar:

Aumento de receita gerado pelas iniciativas de CX.
Redução de custos operacionais e de aquisição de clientes.
Fortalecimento da resiliência organizacional em momentos de desafios.

2. CX e Mudança Cultural

Avalie como a função de CX influência e transforma a cultura organizacional. Isso inclui:

Desenvolvimento das capacidades de CX entre colaboradores e líderes.
Promoção de uma mentalidade centrada no cliente em toda a empresa.
Adesão e prontidão dos colaboradores para implementar práticas de CX de maneira sustentável.

3. Engajamento dos Stakeholders

Meça a percepção e o engajamento dos stakeholders internos com a função de CX, incluindo:

Conscientização sobre as atividades e objetivos da área.
Nível de confiança e engajamento dos stakeholders com as iniciativas de CX.
Qualidade das interações e do suporte fornecido pela função de CX.

4. Eficiência Operacional

Demonstre que a função de CX opera de forma eficiente e produtiva. Acompanhe métricas como:

Despesas relacionadas a pessoal, tecnologia e outras iniciativas de CX.
Velocidade na entrega de projetos.
Volume de projetos concluídos, pontos de escuta gerenciados e treinamentos realizados.

Como Estruturar uma Estratégia de Mensuração de Valor em CX

Para maximizar o impacto das métricas, é essencial adotar uma abordagem estratégica que torne os dados uma poderosa ferramenta de comunicação e influência. Aqui estão os passos fundamentais:

Selecione as Métricas Certas para Cada Categoria:

Use os exemplos sugeridos como ponto de partida, mas adapte as métricas à realidade e às prioridades da sua organização. Certifique-se de incluir pelo menos uma ou duas métricas para cada categoria, garantindo uma visão holística de sua performance.

Identifique Fontes de Dados Regulares:

Combine automação e coleta manual para acompanhar as métricas de forma consistente. Utilize dados existentes sempre que possível, mas, para métricas mais específicas, considere realizar pesquisas, entrevistas ou análises qualitativas com stakeholders internos.

Centralize as Métricas em um Dashboard Balanced Scorecard:

Crie um painel que consolide todas as métricas críticas em um único local. O Balanced Scorecard deve ser usado em reuniões de equipe, promovendo a responsabilidade compartilhada pelos resultados. Todos os membros da equipe devem compreender os números e estar preparados para discuti-los. Esse dashboard ajudará a identificar tendências, monitorar o progresso e direcionar esforços de otimização.

Use Métricas para Alinhar Estratégias com Líderes e Stakeholders:

Apresente o Balanced Scorecard ao gestor da área e utilize-o para priorizar estratégias e táticas de alto impacto. Paralelamente, filtre um subconjunto das métricas (por linha de negócios, departamento etc.) para facilitar conversas regulares com stakeholders, no formato de revisões de negócios mensais, bimestrais ou trimestrais. Esse alinhamento contínuo ajudará a demonstrar impacto, consolidar apoio e estabelecer metas claras para os períodos seguintes.

A mensuração do valor de CX vai além de justificar investimentos — ela é uma ferramenta estratégica que fortalece a função, promove alinhamento organizacional e impulsiona resultados tangíveis. Ao estruturar uma estratégia de métricas bem fundamentada e comunicá-la de maneira clara e persuasiva, você consolida a posição de CX como um pilar indispensável para o sucesso organizacional. Afinal, em um mundo cada vez mais orientado por dados, são as métricas certas que transformam esforços em resultados, e resultados em relevância estratégica.

Exemplos de métricas e fontes de dados para avaliar o sucesso da área/ função de CX

A mensuração eficaz do sucesso da função de CX exige um enfoque multidimensional que integre métricas robustas e fontes de dados confiáveis. Abaixo, segue um modelo estruturado, dividido em categorias fundamentais, para guiar os líderes de CX na avaliação do impacto de suas iniciativas.

Operacionalizando a Mensuração de Valor para CX

Para que a mensuração de valor seja efetiva, é fundamental:

Automatizar e Padronizar: Automatize a coleta de dados sempre que possível e padronize os formatos de apresentação para facilitar o rastreamento ao longo do tempo.
Relatar Regularmente: Estabeleça um ciclo contínuo de relatórios e alinhamento com as partes interessadas. A consistência fortalece a credibilidade da função.
Adaptar à Estratégia Organizacional: Esteja preparado para apresentar dados em momentos críticos, como o desenvolvimento de novos produtos, oferecendo insights que agreguem valor estratégico.
Evoluir Constantemente: Após implementar um processo de mensuração consistente, explore estratégias mais sofisticadas que ampliem a visibilidade do impacto de CX e identifiquem novas oportunidades de melhoria.

Caso de estudo: como iniciativas de CX impulsionaram receita, eficiência e cultura organizacional em uma empresa de serviços

Contexto:

Uma organização de porte médio do setor de serviços logísticos de grande risco, que recentemente estabeleceu uma área dedicada à gestão da experiência do cliente, enfrentava resistência por parte de alguns membros da alta liderança, os quais ainda não reconheciam a disciplina como um pilar estratégico. Após o projeto de implantação, considerando as dificuldades em alterar o cenário cultural, a empresa buscou meios viáveis dentro de sua realidade para evidenciar o impacto das suas iniciativas de CX. O momento era delicado, e a consolidação da área dependia da validação do seu valor perante a alta direção.

Objetivo:

O projeto teve como propósito demonstrar, de forma consistente e fundamentada nos dados disponíveis internamente, como as iniciativas de CX contribuíram para o sucesso organizacional. Adicionalmente, buscou-se fornecer argumentos sólidos que justificassem a continuidade e a ampliação do orçamento destinado à área, assegurando o alinhamento das ações de CX com as diretrizes estratégicas da organização.

Passo 1: Definição das Métricas Estratégicas

Sucesso Organizacional:
- Métrica: incremento da receita proveniente de clientes com NPS (Net Promoter Score) superior a 8.
- Fonte de Dados: relatórios de vendas e análises comportamentais dos clientes (pesquisas relacionais de NPS).
- Meta: atingir um aumento de 15% na receita média dos clientes com NPS superior a 8, em comparação ao semestre anterior.
CX e Transformação Cultural:
- Métrica: percentual de colaboradores que concluíram os treinamentos em CX e implementaram as práticas no cotidiano organizacional.
- Fonte de Dados: capacitação presencial da gestão, plataforma interna de capacitação para líderes e pesquisas de engajamento com colaboradores.
- Meta: Capacitar 80% dos colaboradores no semestre subsequente, atingindo 70% de adesão na aplicação das práticas centradas no cliente (por exemplo: redução do tempo de resolução de tickets escalonados para áreas internas, mudanças de processos com o olhar do cliente e não com o olhar departamental).
Engajamento dos Stakeholders:
- Métrica: número de departamentos que colaboraram ativamente com a equipe de CX.
- Fonte de Dados: relatórios de colaboração interdepartamental, registros de reuniões mensais com stakeholders (presença ativa em reuniões mensais de resultados de CX).
- Meta: obter a colaboração de 5 departamentos nas iniciativas de CX até o final do próximo semestre (por exemplo: projetos de desburocratização de processos de atendimento).
Eficiência Operacional:
- Métrica: redução de custos operacionais resultante da otimização da jornada do cliente (por exemplo, simplificação de processos de atendimento, redução do contact rate – contatos totais e clientes únicos).
- Fonte de Dados: relatórios de custos operacionais, dados de eficiência de processos.
- Meta: reduzir em 10% os custos operacionais relacionados ao atendimento ao cliente no semestre seguinte.

Passo 2: Monitoramento e Alinhamento com a Estratégia Corporativa

Painéis de Acompanhamento: o líder de CX implementou um painel de controle digital (utilizando ferramentas como Power BI), integrando dados em tempo real (T+2) das métricas estratégicas e operacionais de impacto direto. O painel exibia gráficos de desempenho, comparações mensais e trimestrais, além de destacar áreas que necessitavam de maior atenção.
Revisões de Negócio: foram realizadas reuniões mensais com stakeholders-chave (financeiro, marketing, TI) para revisar as métricas e assegurar que as iniciativas de CX estivessem alinhadas com as prioridades corporativas de curto e longo prazo, como o lançamento de novos produtos e a implementação de estratégias de retenção de clientes.

Passo 3: Mensuração e Comunicação dos Resultados

Após seis meses de implementação das métricas, o líder de CX apresentou os resultados à alta direção:

Aumento de Receita: A receita proveniente de clientes com NPS superior a 8 teve um incremento de 20%, superando a meta estabelecida de 15%.
Transformação Cultural: 85% dos colaboradores completaram os treinamentos, com 68% aplicando as práticas centradas no cliente em suas atividades diárias.
Engajamento dos Stakeholders: 6 departamentos colaboraram ativamente com a equipe de CX, superando a meta de 5, 80% dos convidados para reunião de resultados estavam presentes em 5 das 6 reuniões do período.
Eficiência Operacional: a redução nos custos operacionais relativos ao atendimento ao cliente foi de 12%, superando a meta de 10%, considerando redução em mais de 40% de rechamadas e automação de 3 processos altamente transacional.

Resultado:

Ao apresentar essas métricas de desempenho de forma objetiva e quantitativa, o líder de CX conseguiu demonstrar de maneira inequívoca o impacto das suas ações sobre o sucesso organizacional. Este processo não apenas validou os investimentos realizados na área, mas também consolidou a função de CX como um pilar estratégico dentro da empresa, com uma contribuição tangível e decisiva para o crescimento sustentável e a competitividade no mercado.

CX Como Pilar Estratégico no Cenário Corporativo

A mensuração eficaz do valor de CX transcende a simples justificativa de investimentos. Ela atua como um mecanismo estratégico que posiciona a disciplina no centro das decisões organizacionais, promovendo alinhamento interno e gerando resultados tangíveis. Ao adotar métricas robustas, comunicar o impacto de forma clara e alinhar iniciativas às prioridades do negócio, os líderes de CX têm a oportunidade de consolidar sua área como um pilar indispensável para o crescimento sustentável e a resiliência organizacional.