Criação de valor: como vincular a experiência do cliente a essa importante tendência

Muitas transformações da experiência do cliente param porque os líderes não conseguem mostrar como esses esforços criam valor para a companhia.

O caminho para programas fracassados de experiência do cliente é pavimentado com boas intenções. Inclusive quando os executivos vão percebendo rapidamente os benefícios finais de uma estratégia centrada no cliente:

• clientes mais satisfeitos

• maior fidelidade

• menor custo de atendimento

• menor custo de manutenção e prospecção de negócios

• funcionários mais engajados

Mas mesmo com todos esses benefícios listados, muitas vezes, eles não conseguem entender claramente o que vale, monetariamente, uma experiência superior do cliente e exatamente como ela irá gerar valor a marca e ao cliente.

Vejo muitas empresas iniciarem seus esforços para mudar a experiência do cliente com uma ampla aspiração de transformá-la, enquanto o básico para o cliente permanece falhando. Se lançam iniciativas disruptivas para encantar os clientes com movimentos e inovações ousadas, mas, muitas vezes, as empresas não conseguem quantificar os resultados econômicos que esse movimento gerou, então, seus esforços acabam tendo custos claros e resultados, principalmente os de curto prazo, confusos, e, infelizmente por conta desse cenário, muitas áreas das empresas passam a enxergar a área como “modinha” ou despesa necessária para a gestão de call-center.

Transformações na experiência oferecida ao cliente invariavelmente levantam questões sobre políticas de negócios, prioridades interfuncionais e investimento em inovação. Quando, tudo isso, não tem um vínculo quantificado com o valor gerado e um caso de negócios sólido, a área responsável pela experiência ao cliente não ganha impulso entre os executivos funcionais e, raramente, ganham espaços dentro de um comitê estratégico. Como resultado, todos “abandonam o barco” antes mesmo de ele furar.

Dito isso, fica fácil entender por que para angariar apoio, é necessário trabalhar com ancora na academia, em novas pesquisas e em metodologias estruturadas. Além disso, outro ponto importante, são os programas de experiência do cliente se autofinanciarem, assim, os ganhos iniciais eliminam os custos do sistema e simplificam o convencimento de pessoas da empresa de que a estratégia de mudar a experiência do cliente é sustentável. Esses ganhos, podem financiar iniciativas de médio prazo para inovar, mudar a trajetória da experiência do cliente e, inclusive, apoiar algumas das ações mais ousadas. Com um business case autofinanciado, um programa de experiência do cliente pode manter sua força e criar adesão em toda a organização.

Porém, não se engane: construir um vínculo inequívoco entre a experiência do cliente e o valor por esse processo gerado, requer paciência e disciplina para investir desde o início em uma abordagem analítica. Se não prestarmos atenção fica fácil pular essa etapa, devido as mudanças necessárias para mudar precisam ser rápidas, mas pular a análise de cenário e números é sempre um erro, pois, quando estabelecemos um link entre experiência do cliente e o valor agregado a ela de maneira sólida, esse link fornece uma visão clara do que é importante para os clientes, onde focar e como manter a experiência do cliente no topo da lista de prioridades estratégicas.

Considerando os pontos mencionados, obter a lógica correta para um programa bem-sucedido requer uma abordagem estruturada e ciência para atingir três objetivos:

1. construir um vínculo explícito entre experiência do cliente e valor agregado ao cliente;

2. direcionar os investimentos para onde eles trarão mais benefício (minha experiência me diz que é sempre bom começar por qualidade e rapidez nas interações e realizar o básico muito bem); e,

3. projetar um roteiro detalhado preenchido com sucessos iniciais para autofinanciar a transformação.

   
   

Construindo o link entre a experiência do cliente e o valor percebido

As empresas que investem para melhorar a experiência do cliente precisam ter clareza sobre onde investir, com visão do que, realmente, vale a pena e como, exatamente, as melhorias irão gerar valor a empresa e ao cliente.

Para construir esse vínculo, minha sugestão é que se comece definindo o comportamento do cliente que cria valor para o negócio – isso varia muito de segmento a segmento, podendo ser serviços de luxo ou venda de commodities – e, em seguida, acompanhe a satisfação do cliente ao longo do tempo para quantificar os resultados econômicos de diferentes experiências. Alguns passos podem ajudar:

1. Desenvolva uma hipótese sobre os resultados do cliente que importam: comece identificando o comportamento específico dos clientes e os resultados que sustentam o valor em seu setor. Caso você não tenha tempo e/ou dinheiro, uma boa forma de fazer isso é estudando os contatos de reclamações e de follow-up. Por exemplo, no setor de telecomunicações, clientes mais satisfeitos, que não têm problemas com serviços de voz e internet, tendem a ser menos propensos a desistir, ter menos problemas que se transformam em chamadas ao atendimento ao cliente e podem contratar mais produtos pagos. Como escrevi anteriormente, os resultados dos negócios variam de acordo com o setor, mas o princípio sempre é o mesmo — escolha de três a cinco hipóteses sobre as medidas de resultado que agregam valor ao cliente e a companhia.

   
   

2. Vincule o que os clientes dizem ao que eles fazem: vincule o que os clientes dizem nas pesquisas de satisfação com seu comportamento (seja ele de relacionamento ou transacional) ao longo do tempo. Comece criando um conjunto de dados na granularidade de cliente com os resultados de pesquisas anteriores que perguntaram sobre sua satisfação geral (CSAT) ou vontade de recomendar seus produtos ou serviços (NPS). Usando um e-mail ou identificador de cliente, a maioria das empresas pode vincular os resultados da pesquisa aos seus bancos de dados. Consulte seu banco de dados de clientes para extrair dois a três anos de dados mensais para cada medida de resultado prioritário. Por exemplo, um banco comparou por um lado as respostas históricas de 3 anos de pesquisa de NPS no nível do cliente, e por outro lado, com dois anos de dados mensais sobre retenção de clientes, custo de atendimento, receitas, atualizações e compra de produtos. Esse estudo formou a espinha dorsal de um projeto de transformação de experiência do cliente com geração de valor muito bem conectado e convincente.

   
   

3. Analise o desempenho histórico de clientes reais: Usando dados de clientes vinculados aos entrevistados da pesquisa, analise os clientes que o NPS designou como satisfeitos, neutros ou insatisfeitos durante um período de dois a três anos. Quanto menos sujeitos ao churn estão os clientes satisfeitos do que os insatisfeitos? Qual a propensão em gerar chamadas caras, adicionar linhas de negócios adicionais ou deixar de pagar empréstimos? Para cada grupo de clientes e segmentos, resuma os resultados de um a dois anos. Aqueles com maiores diferenças entre clientes insatisfeitos, neutros e satisfeitos tendem a vincular-se mais solidamente ao valor. E, na maioria das vezes, o propósito desses estudos não é ter mais clientes promotores, mas sim, de mover um percentual de seus clientes detratores para o range neutro, assim parando de impactar os promotores.

   
   

4. Observe a tendência e tenha uma visão voltada para o futuro: programas bem-sucedidos de experiência do cliente olham para frente, não para trás, ao avaliar valor a se agregar com o processo. Construir um caso de negócios apenas com base em dados anteriores de NPS pode inflar demais a economia de maneira a influenciar as decisões de investimento. Por exemplo, depois do anúncio da portabilidade de linhas telefônicas no Brasil, o percentual de clientes promotores (NPS) cai ano a ano, principalmente aquelas que oferecem uma experiência pobre ou médias ao cliente. Assim, sabendo dessas mudanças nas medidas do NPS, as empresas do setor podem construir uma visão de para onde está indo o vínculo com o valor de marca e quais os planos para esse cenário ser alterado na empresa.

   
   

5. Acompanhe os resultados: na minha, na sua, na nossa experiência, a melhor abordagem para quantificar o valor da experiência do cliente é acompanhar os resultados ao longo do tempo para cada segmento de cliente que importa (se a empresa possuir algo parecido com isso, caso contrário, o todo também é válido). Para definir prioridades e quantificar os investimentos para melhorar a experiência do cliente, toda empresa, mas principalmente das lideranças funcionais à cima, devem ser capazes de vincular a satisfação do cliente diretamente aos resultados comerciais e operacionais.

   
   

Em resumo, para se ter certeza de que seu programa de experiência do cliente gerará um retorno positivo do investimento, criar um vínculo com o valor criado é necessário, mas não suficiente.

Criando valor com foco no cliente

Para entender o que os clientes querem, inicialmente, uma empresa deve criar um guia do que é importante para os clientes. Eu costumo utilizar uma lista de pontos problemáticos para cliente a serem eliminados ou corrigidos (garantindo que o básico seja muito bem-feito e as promessas sejam cumpridas), e uma visão das oportunidades de inovar do ponto de vista do cliente. E, então, com base nisso, um plano de ação pode ser construído. Abaixo listo meu roteiro:

• Concentração em questões de satisfação dos clientes com os faturamentos mais altos: Os pontos de desrupção da experiência do cliente não são padrão em todos os setores de serviços e indústrias. Por exemplo, em planos de saúde, melhorar a experiência de clientes detratores com o serviço para que eles se tornem meramente neutros tem mais impacto econômico do que migrar esses neutros para a categoria de pessoas dispostas a promover o serviço. No entanto, em um banco de varejo, todo promotor é importante – mover alguém do 80º para o 90º percentil de satisfação tem um retorno econômico significativo, visto que amplitude de oportunidades de cross-selling e up-selling do segmento (cliente satisfeito consome mais). Com isso em mente, pensando na análise de geração de valor descrita no texto I, determino o que é mais valioso – reduzir o número de detratores ou criar mais promotores – e, em seguida, concentro um portfólio de iniciativas de experiência do cliente para atingir essa meta/estratégia determinada, maximizando assim o retorno sobre o investimento feito pela empresa no início da consultoria.

• Criação de um modelo considerando do que é importante para os clientes: as jornadas do cliente de ponta a ponta, e não os pontos de contato individuais, são a unidade a ser medida ao definir prioridades para seus investimentos em experiência do cliente. Isso porque, em muitas pesquisas há indícios de que que o desempenho da jornada está significativamente mais ligado aos resultados econômicos do que apenas os pontos de contato. Modelar a satisfação do cliente em torno de jornadas, em vez de pontos de contato, permite estimar as jornadas de ponta a ponta mais importantes para cada segmento de clientes. Minha dica é iniciar repensando o escopo das pesquisas existentes. Teste se elas cobrem as jornadas mais importantes do cliente e os elementos menores da satisfação do cliente. Na sequência, expanda o conjunto de dados do cliente para que a pesquisa se conecte aos dados operacionais, bem como às interações entre funcionários e clientes. Acredite, com esses dois pontos já será possível fazer diagnósticos precisos “do que tá pegando” na experiência do cliente.

Além de identificar as jornadas mais importantes, complemente o modelo explorando a consistência do seu desempenho. Em minha experiência, melhorar a consistência na entrega de uma jornada de cliente costuma ser uma das melhores maneiras de criar valor, a volatilidade de experiência em uma jornada, principalmente as recorrentes, irrita os clientes. Uma boa jornada, por exemplo, pode envolver uma única ligação telefônica, nenhum retorno (follow up) de chamada, ativação do serviço no prazo prometido, uso ativo nos primeiros dez dias e nenhum problema nas primeiras faturas. Uma empresa pode ter um percentual alto de sucesso em cada estágio dessa sequência, mas apenas um percentual desse público terá uma experiência perfeita de ponta a ponta. Bem-feito, o modelo de pesquisa de satisfação também ajudará a medir o valor do desempenho consistente.

Dentro das jornadas que importam, dimensione e defina prioridades para áreas-chave a serem melhoradas. Depois de conhecer as jornadas nas quais se concentrar, monte uma equipe multifuncional para pesquisar possíveis iniciativas para melhorar o desempenho. Quais pontos problemáticos ou oportunidades ajudarão a diferenciar a empresa? Onde se deve (e quer) focar primeiro?

Para criar o conjunto de pontos problemáticos, analise a voz do cliente, começando com o modelo de pesquisa e mapeamento acima. Mas estenda o modelo com pesquisas operacionais específicas, grupos focais com clientes que recentemente realizaram a jornada em questão e entrevistas estruturadas profundas para destacar pontos problemáticos, expectativas perdidas e oportunidades de diferenciação (indico fortemente que essas 2 últimas sugestões sejam feitas por profissionais especializados e externos a empresa, para evitar vieses inconscientes no direcionamento dos pontos). Paralelamente, a voz do funcionário ajudará a obter a experiência de quem melhor conhece os clientes - a linha de frente. Use visitas ao local, grupos focais de funcionários e entrevistas com supervisores para construir um mapa da jornada atual e uma pequena lista de pontos problemáticos, complexidades e oportunidades para simplificar.

Depois de listar os pontos problemáticos, dimensione o impacto potencial de cada um, usando três medidas: redução do custo de atendimento, captura de receitas (quando possível e inerente ao negócio), lealdade a longo prazo e melhoria da satisfação geral. Na minha experiência, os casos de negócios com mais sucesso geralmente são construídos com base em uma redução de curto prazo no custo de atendimento: menos chamadas, menos escalonamento, menos visitas técnicas e assim por diante. Esses movimentos removem os pontos problemáticos do cliente e os custos do sistema. Após o sucesso desses pontos, que levam em média de 12 a 18 meses para se solidificarem, inicie o levantamento de resultados de longo prazo. Por exemplo, os clientes de serviços com pagamento recorrentes que contestam sua primeira fatura têm menos probabilidade de permanecer ativos 12 meses depois, pois a chegada dele já foi traumatizante. Por fim, para cada jornada, dimensione o impacto potencial das melhorias em cada ponto problemático nas pontuações gerais de satisfação do cliente (CSAT) e no NPS da empresa.

• Identifique oportunidades para inovar: Embora seja importante eliminar os pontos problemáticos para os clientes, é igualmente crítico identificar as áreas em que a empresa pode se diferenciar dos concorrentes à medida que as expectativas dos clientes mudam. Por exemplo, clientes de bancos de varejo desejam cada vez mais uma experiência digital, sem agências e sem papeis. Ficar à frente dessa tendência pode ser tão ou mais importante do que melhorar gradualmente a experiência do cliente dentro de uma agência.

  
  

Onde a empresa pode inovar?

A análise da voz do cliente pode fornecer uma lista inicial de ideias, mas que apesar de boas, nem sempre são possíveis, seja por tecnologia disponível na empresa, seja por tempo de implantação ou seja por orçamento disponível. Então, de que outra forma se pode decidir por onde inovar?

1. Concentre os recursos de inovação em jornadas importantes de experiência do cliente em que a empresa tem um grande gap em relação aos concorrentes ou em jornadas razoavelmente importantes em que o gap nem é tão grande ou clara. Esse modo ajuda a estimar o potencial de interrupção nessas jornadas.

2. Observe seus dados operacionais em busca de oportunidades de inovação digital. Quais jornadas do cliente geram o maior número de chamadas? Jornadas que geram, em média, mais de 4 ou 5 chamadas por cliente são oportunidades líderes de inovação digital; com isso em mente, é possível construir um plano de negócios em torno da redução do custo para atender os clientes e promover a fidelidade ao envolvê-los mais intensamente em uma jornada fluida.

3. Conduza pesquisas etnográficas para acompanhar os clientes em suas vidas diárias e identificar necessidades não atendidas e ideias de inovação. Na sequência, avalie essas ideias em relação a de satisfação e fidelidade do cliente para estimar o impacto potencial.

   
   

Projetar ganhos rápidos para autofinanciar melhorias

Até agora, a empresa analisou o que é importante para os clientes, definiu suas prioridades para as jornadas dos clientes e pesou a importância das iniciativas. Agora é hora de construir um roteiro de transformação apoiado por um plano de negócios claro.

Lembre-se que muitos esforços de experiência do cliente perdem força porque o caminho para que o impacto aconteça ou é muito lento ou é muito vago. Por essa razão, é fácil cair na armadilha de gastar tempo e energia para melhorar o desempenho de curto prazo e deixando (não propositalmente) de lado as iniciativas para melhorar as pontuações de satisfação e fidelidade do cliente.

Para superar esse risco, um plano de negócios bem-sucedidos deve planejar meios para atingir alguma rentabilidade a partir de planos de ação no curto prazo, autofinanciamento no médio prazo e impactos de longo prazo ancorados em um modelo considerando os pontos que mais importam para os clientes.

Para criar esse roteiro, pode ser útil seguir algumas etapas:

1. Calcule o valor esperado de cada iniciativa, o tempo para mapeamento e proposta futura e o custo de implementação

A exploração do que é mais importante para os clientes deve revelar o valor das iniciativas em consideração e ajudar a cristalizar uma pequena lista de esforços prioritários. Com isso em mãos, converta o impacto potencial geral de uma iniciativa em um valor esperado, combinando a gravidade de um incidente ou oportunidade (qual a magnitude do impacto, se esse positivo ou negativo e quando ocorre) com sua frequência (com que frequência toda ou parte da base de clientes é afetada). Por exemplo: uma empresa de telecomunicações consideraria a falha técnica de um telefone um evento grave, mas pouco frequente. Por outro lado, alterações inesperadas no faturamento são menos graves como eventos individuais, mas acontecem o tempo todo. Lidar com o desgaste com o cliente com as mudanças no faturamento quase sempre representa um valor geral maior.

Para cada um desses exemplos (e outros), uma equipe multifuncional deve estimar o tempo necessário para mapear o valor financeiro em jogo, qual o tempo para o retorno sobre esse investimento e qual o custo para implantação. Por exemplo, se o benefício esperado for reduzir a rotatividade de clientes ou aumentar as receitas futuras, o retorno pode não ser visível por mais de 12 meses.

Em um sequenciamento inteligente, é desejável ordenar e equilibrar várias iniciativas: aquelas que afetarão o maior número de clientes, que serão recompensadas rapidamente e que abordam os problemas mais graves ou as áreas mais importantes a serem exploradas.

2. Iniciativas separadas para equilibrar o portfólio

Para alcançar o equilíbrio e a sequência corretos, duas dimensões são críticas.

Em primeiro lugar, algumas iniciativas, como a simplificação do faturamento ou a revisão das regras de emissão de créditos ao cliente, serão orientadas por políticas. Outros, como aprimorar as habilidades e o treinamento de técnicos de campo ou aumentar as habilidades de atendimento ao cliente em um banco de varejo, exigirão uma implementação de campo na linha de frente. Em geral, as iniciativas de políticas podem ser direcionadas centralmente e, portanto, são mais rápidas de implementar do que as iniciativas de campo que exigem implementações disciplinadas em ondas. Um roteiro bem sequenciado equilibra os dois tipos de iniciativas.

Em segundo lugar, algumas iniciativas afetarão quase todos os clientes e algumas serão oportunidades severas que afetarão apenas alguns. Um bom sequenciamento equilibra ambos porque as empresas devem garantir que a maioria de seus clientes experimente a mudança de alguma forma. Uma ênfase excessiva em incidentes e oportunidades graves é um ponto cego comum, mas por vezes inevitáveis durante o início de uma mudança.

3. Projete um roteiro equilibrado que sinalize o sucesso e se financie

Com o valor esperado, custo e cronograma de impacto para cada iniciativa em mãos, e, adicionalmente uma noção clara de quais iniciativas podem ser realizadas centralmente e quais requerem uma implementação no campo, é possível ter informações suficientes para construir um roteiro bem sequenciado. No entanto, tenha em mente alguns princípios de design:

Garanta algumas vitórias no início. Por exemplo, faça uma mudança de política que seja fácil de implementar, mesmo que seu impacto seja relativamente pequeno.

Enfrente pelo menos uma “vaca sagrada” no início para sinalizar que você está falando sério. Todas as empresas os têm - muitas vezes, algum preço ou elemento de política que a organização sabe ser hostil ao cliente, mas gera ganhos tão altos que a maioria dos executivos evita removê-los. Munidos de uma sólida base de fatos, os líderes podem demonstrar o valor de conduzir tais iniciativas (não disse que seria fácil).

Equilibre os incidentes e oportunidades graves com os frequentes — certifique-se de que o planejamento atinja todos os clientes e todos os funcionários de alguma forma no primeiro ano.

Por fim, use os primeiros ganhos para financiar investimentos em soluções de longo prazo, por exemplo, atualização de sistemas. Preparando essa análise do que é importante para os clientes, normalmente a empresa descobrirá que construir o caso de negócios é simples.

E enfim, muitas empresas começam os esforços de experiência do cliente com grandes ambições, mas com uma base ruim para vincular programas a valor. Há um caminho melhor. Reserve um tempo para construir um plano de negócios autofinanciado e assim a empresa colherá a adesão de todos os colaboradores como recompensa. Esse engajamento ancorar um programa de experiência do cliente e pagará dividendos aos sócios por muito tempo depois que os meses iniciais necessários para fazer que tudo isso aconteça.