O que é Estratégia de Experiência do Cliente

O dicionário Michaelis define estratégia e experiência da seguinte forma:

• estratégia [es·tra·té·gi·a] – substantivo feminino: arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de explorar de maneira vantajosa a situação ou as condições favoráveis de que porventura se desfrute, de modo a atingir determinados objetivos.

• experiência [ex·pe·ri·ên·ci·a] – substantivo feminino: ¹ato ou efeito de experimentar(-se). ²Conhecimento adquirido graças aos dados fornecidos pela própria vida. ³ Conhecimento das coisas pela prática ou observação.

Sabendo disso, podemos dizer que a estratégia de experiência do cliente é um plano de ação para criar um evento, uma coisa, um acontecimento, uma observação, um encontro ou uma passagem por algo.

Logo, usando essa definição básica, pode-se observar como podemos criar diferentes tipos de estratégias. Por exemplo, podemos criar uma estratégia de marketing para aumentar o reconhecimento da marca por meio de vários canais de publicidade como, também, uma estratégia de atendimento ao cliente para responder a uma reclamação em 30 minutos.

Da mesma forma, uma estratégia de experiência do cliente pode ser diferenciada para ter práticas que reflitam a intenção específica da experiência que a empresa deseja oferecer. A Amazon, por exemplo, criou uma estratégia de experiência do cliente, que prioriza sempre a experiência do cliente em todos os pontos de contato e inovações tecnológicas (exceto no Prime Vídeo, na minha humilde opinião).

Com essas informações colocadas, abaixo estão 3 definições geralmente aceitas sobre o que é estratégia de experiência do cliente:

1. A estratégia de experiência do cliente está alinhada entre a experiência que a empresa pretende oferecer com as necessidades e motivações funcionais e emocionais de seus clientes, motivação de engajamento dos funcionários, interações multifuncionais e, essencialmente, com a estratégia de negócios abrangente de sua organização.

2. Aa estratégia de experiência do cliente é aquela coleção de atividades que uma empresa escolhe empreender para entregar uma série de interações (positivas ou excepcionais) que, quando tomadas em conjunto, constituem uma oferta (de produto ou de serviço) que é superior em algum aspecto significativo e difícil de entender. ou de replicar; que é único, distinto e distinguível daquele disponível em um concorrente (Steve Baty)

3. Uma estratégia de experiência do cliente é uma combinação, não linear, de atividades que influenciam como os clientes pensam, sentem e se comportam. Logo, uma estratégia de experiência do cliente deve ter elementos que permitam à empresa ser capaz de influenciar as emoções que as pessoas têm, a forma como elas pensam sobre os atributos da marca e o comportamento desejado que a empresa busca poder influenciar.

A estratégia de experiência do cliente tornou-se tão crítica para construir e sustentar uma presença competitiva, se não uma vantagem, que não raro, muitas empresas no exterior já possuem a função de Chief Customer Officer (CCO) em torno do nível executivo, isso por que, cada vez mais as empresas reconhecem que sem uma estratégia focada no cliente, corre-se o risco de perda de participação de mercado (market share), alta rotatividade de clientes (churn), menor probabilidade de fidelização e, em geral, da maior possibilidade de o cliente ir atrás da concorrência.

No entanto, não importa quão boa seja estratégia da empresa, o poder e impacto dela só podem ser positivos se a implementação e o alinhamento de outras variáveis do ecossistema da empresa, de fato, existirem. Isso porque o fator crítico de sucesso em todas as iniciativas de experiência do cliente é que clientes olham para sua empresa, não para o departamento de marketing, o call center, as operações, o RH ou alguma outra área da organização. E com isso, qualquer um dos departamentos da sua organização pode destruir a reputação da marca. Para evitar esse resultado, todas as unidades devem estar totalmente alinhadas para funcionar como um sistema sem atrito e bem lubrificado (se fosse fácil, chamava férias).

Alinhamento Executivo

Para enfrentar os desafios dessa nova economia de experiência do cliente, o suporte executivo do mais alto nível é fundamental para o sucesso, especialmente em organizações que ainda não possuem um diretor de experiência do cliente.

Um estudo da Bain & Company observou que o compromisso da liderança deve ser uma maratona, não um sprint. Nesse estudo eles sugerem que os líderes de experiência do cliente nas organizações devem se destacar em cinco áreas:

• Entregar o básico muito bem-feito: o que é o mínimo que o cliente espera de nossos produtos e serviços?

• Ter visão convincente ligada à promessa da marca: o que queremos representar aos olhos dos nossos clientes?

• Vencer batalhas definidas de fora: quais ações integrais gerarão maior impacto com nossos clientes alvo?

• Possuir um sistema promotor para a melhoria contínua: como podemos usar o feedback do cliente e das áreas pontas para promover a aprendizagem e mudanças de comportamento dos funcionários?

• Redesenhar da experiência do cliente: quando nos colocamos no lugar do cliente, quais aspectos da experiência precisam mudar?

• Entregar resultados que incorporem a mudança desejada: como antecipar e mitigar os riscos para sustentar as mudanças?

Como já foi provado que a experiência do cliente tem implicações na receita, muitos CFOs estão começando a se tornar visíveis na discussão sobre a experiência do cliente e podem ajudar a garantir que os investimentos nesse ponto permaneçam focados na geração de receita. Eles também, além dos CEOs, dos COO e dos CMOs, desempenham um papel central no fornecimento de liderança estratégica.

A intenção da experiência do cliente e os compromissos executivos não são facilmente alinhados. As organizações com foco em desenvolvimento geralmente têm engenheiros no centro que promovem novos produtos. Já as empresas focadas em vendas terão equipes de vendas cuja tarefa é principalmente enviar mensagens para impulsionar as vendas.

Isso porque, cada uma dessas funções é avaliada de formas diferentes. Engenheiros são avaliados por instalações, novos produtos e recursos. As equipes de vendas são avaliadas pelo cumprimento das metas de receita. E esses cenários explicam o porquê é tão importante em organizações focadas na experiência do cliente, equipes multifuncionais apoiando o responsável pela experiência do cliente, tornando esses profissionais de várias áreas impulsionadores da liderança do crescimento sustentável da receita a partir da experiência oferecida ao cliente. Portanto, a criação de equipes multifuncionais disseminadores de uma cultura centrada no cliente é o primeiro passo para obter a adesão dos executivos e juntos podem criar a sinergia necessária para projetar e oferecer experiências eficazes.

Adesão das partes interessadas internas

Quantas vezes você já ouviu falar que, embora haja uma aceitação geral que quando se oferece excelentes experiências ao cliente a empresa tende a ver crescer seu valor de marca e receitas agregadas a essa diferenciação, mas, mesmo assim, há uma grande resistência em investir em estratégias e táticas para que isso aconteça?

Quantas vezes você já ouviu falar que é importante buscar as melhores práticas para conseguir adesão? Porém, ao buscar essas “melhores práticas” para projetar e implementar melhores experiências ao cliente não é uma prática de toda boa. Isso porque copiar o que é feito em outros segmentos de mercado pode ser um tiro no pé considerando contextos tão diferentes entre uma empresa e outra (acredite, aprendi isso da pior maneira). Isso se dá porque os valores das empresas são diferentes, as lideranças são diferentes, a cultura corporativa é diferente, e, logo, as tarefas de uma pessoa de experiência do cliente são diferentes, porque a indústria é diferente. Portanto, copiar possa a ser uma prática ruim, que inevitavelmente levará a resultados ou impressões não tão positivas.

Construir seu próprio ecossistema de experiência do cliente exclusivo e robusto é fundamental para o sucesso. Criar adesão usando uma estrutura genérica que pode ser aplicada em funções, setores, culturas e práticas é uma opção de prática recomendada. Assim como as empresas constroem mapas de jornada para entender os pontos problemáticos e os momentos da verdade de seus clientes, a venda interna para a conscientização da experiência do cliente deve seguir um paradigma semelhante.

“O medo do desconhecido mata todas as boas ideias”

Portanto, mudar modelos e práticas de negócios estabelecidos é difícil. Este é especialmente o caso quando as lideranças e liderados estão confortáveis com seus sucessos e rotinas diárias. Libertá-los das rotinas passadas é difícil. Assim, é importante que o profissional de CX reconheça que tem um problema duplo. Primeiro, projetar um novo sistema, segundo, convencer outras pessoas a apoiar esse novo sistema. E apesar de serem questões paralelas a experiência do cliente, elas devem ser abordadas simultaneamente a estratégia de experiência do cliente.

Do normal ao novo

No desenvolvimento de qualquer nova estratégia corporativa, um estrategista define um problema, concebe a solução e a apresenta ao executivo. Respostas executivas típicas sempre incluirão declarações como:

• Isso não aborda os problemas que considero críticos

• Eu não teria considerado as possibilidades apresentadas

• Eu não teria estudado essas coisas e iria por outro caminho

• A resposta não é convincente para mim

Para combater essa resistência, meus anos como consultora me ensinou a adotar um processo interativo e inclusivo. A obtenção de adesão deve ser projetada para que os executivos sejam totalmente cooptados para a solução. Veja como eu aprendi a abordar os executivos das empresas que trabalhava:

1. Isto é o que quero fazer. Aqui estão as razões para fazê-lo (em todos os casos, apresente métricas de resultados). Como isso corresponde aos seus pontos de vista?

2. Dada a definição de problema acordada, meu próximo passo é apresentar as possibilidades que desejo explorar. Isso se encaixa com o seu pensamento? Algo mais? Algum ponto que não considerei? (ao fazer essas perguntas, os executivos têm a oportunidade não apenas de compartilhar seus pontos de vista, mas de, também, começar a assumir o controle).

3. Discutia a análise que será feita sobre as possibilidades acordadas e perguntava se são as esperadas e se há mais alguma coisa em especial que deva ser feita.

Na época que fazia isso, somente o fazia para entregar resultados, hoje, como gestora de CX vejo que esse processo tem quatro propriedades:

• Leva a parte interessada a participar da definição do problema

• Que a parte interessada confirme as possibilidades e concorde com a análise.

• Ajuda a estabelecer um caso de negócios mais facilmente adotado

• E, se o caso de negócios for bem-sucedido, será mais fácil prototipar esse sucesso com iniciativas e mudanças maiores e mais corajosas.